グループシンクの狂気

「狂気は個人では例外だが、集団ではルールである。」 〜フレドリヒ・ニーチェ

私たちは皆、COVIDcrisis の根本原因を理解しようとしています。 私たちは答えを切望しており、米国の歴史の中で最も重大な政策の大失敗のXNUMXつを理解するのに役立つ何か、行われた害の何らかの根拠を見つけることができることを願っています.

より大きな問題とプロセスの理解につながると思われるさまざまなスレッドをたどる際に、外部のアクターと力に焦点を当てる傾向がありました。 例としては、医療医薬品産業複合体、世界保健機関、世界経済フォーラム、中国中央共産党、中央銀行システム/連邦準備制度、大規模な「ヘッジファンド」(ブラックロック、ステートストリート、バンガード)、法案が含まれます。メリンダ ゲイツ財団、企業/ソーシャル メディアとビッグ テクノロジー、トラステッド ニュース イニシアチブ、国連。

私たち全員を襲う情報に対する一般大衆の不可解な行動、同僚、友人、家族の否認主義と一見催眠術については、 Mattias Desmet の 21 世紀のアップデート の仕事の ハンナ·アーレント, ヨースト・ミールルー、および他の非常に多くのものが、COVID危機の狂気の多くを引き起こした大規模な心理的プロセスを理解するための最も重要なテキストとしてしばしば引用されます. ゲント大学（ベルギー）の臨床心理学の教授であり、実践的な精神分析心理療法士であるデスメット博士は、狂気の多くに影響を与えたと思われる集団形成プロセス（集団形成精神病、集団催眠）へのガイドを世界に提供しました。それは、米国だけでなく、世界の他の多くの国をも魅了しました。

しかし、米国のHHS政策決定グループ内で行われている内部の心理的プロセスはどうですか? 通常の生命倫理、規制、臨床開発基準を迂回して遺伝子ワクチン製品を迅速に開発し（「オペレーション ワープ スピード」）、転用薬による早期治療の抑制、マスクとワクチンの義務付け、ロックダウンに関する驚くほど非科学的で非生産的な決定に直接責任を負っているグループ、学校の閉鎖、社会的分裂、批評家の名誉毀損と意図的な性格暗殺、そして広範囲にわたる大規模で破壊的で壊滅的な経済政策。

全員がこれらの出来事を経験しており、多くの嘘や不実表示 (結果としてデータと矛盾する) に気付くようになりました。 フォーチ、コリンズ、バークス、ワレンスキー、レッドフィールド、さらにはバイデン氏まで。 ペンス副大統領の下で「コロナウイルスタスクフォース」を最初に特徴付け、その後バイデン政権を通じてわずかに変更された形で継続した、グループのダイナミクスと明らかに機能不全の意思決定を理解するのに役立つ一連の学問と学術文献はありますか?

1970 年代初頭、(悲劇的にエスカレートした) ベトナム戦争の外交政策の大失敗が収まり始めたとき、グループのダイナミクスと意思決定に焦点を当てた学術心理学者は、彼自身の研究結果と湾に関係するグループの行動との類似点に驚かされました。 of Pigs の外交政策の大失敗は、 千日：ホワイトハウスのジョン・F・ケネディ アーサー・シュレシンガー著。

興味をそそられた彼は、このケース スタディに含まれる意思決定、および朝鮮戦争、真珠湾、ベトナム戦争のエスカレーションによる政策の大失敗をさらに調査し始めました。 彼はまた、彼が米国政府の主要な政策の勝利と見なしたものを含む事例研究を調査し、開発しました。 これらには、キューバのミサイル危機の管理とマーシャル プランの開発が含まれていました。 これらのケーススタディに基づいて、現在の集団動的心理学研究に照らして検討された彼は、政治学のほとんどの学生にとって注意深いコアテキストとなった、何と独創的な本を開発しました。

結果は 集団思考の犠牲者: 外交政策の決定と失敗に関する心理学的研究 著者 Irving Janis (Houghton Mifflin Company、1 年 1972 月 XNUMX 日)。

伝記的背景:

アーヴィング・ジャニス (1918-1990) は、集団思考の現象を特定した 20 世紀の社会心理学者でした。 1943 年から 1945 年にかけて、ジャニスは陸軍の研究部門に勤務し、軍人の士気を研究しました。 1947 年に彼はイェール大学の学部に加わり、XNUMX 年後に退職するまで心理学科に留まりました。 また、カリフォルニア大学バークレー校の心理学の非常勤教授でもありました。

ジャニスは、特に喫煙やダイエットなどの挑戦的な習慣的行為の分野で、意思決定の研究に彼のキャリアの多くを集中させました. 彼はグループダイナミクスを研究し、彼が「グループシンク」と呼んだ分野を専門に研究しました。これは、アイデアや概念を徹底的に分析することなく、人々のグループがどのように適合性を通じて妥協または合意に達することができるかを説明しています。 彼は、仲間からの圧力が順応しなければならない関係と、このダイナミクスがグループの集団的認知能力の範囲をどのように制限し、停滞した、独創的でない、時には有害なアイデアをもたらすかを明らかにしました.

彼のキャリアを通じて、ジャニスは多くの記事や政府のレポート、および以下を含むいくつかの本を執筆しました。 Groupthink：政策決定とフィアスコの心理学的研究 & 重要な決定: 政策決定と危機管理におけるリーダーシップ. 

Irving Janis は、メンバーが長期間にわたって一緒に働くグループで発生する無秩序な意思決定プロセスを説明するために、集団思考の概念を開発しました。 集団思考に関する彼の研究は、同調圧力の力を広く受け入れることにつながりました。 ジャニスによれば、 集団思考にはいくつかの重要な要素があります、を含みます：

彼は次のことを観察しました。

• このグループは、自分の行動の潜在的な結果について過度に楽観的になる原因となる無敵の幻想を発達させます.
• グループのメンバーは、グループの信念の固有の正確性またはグループ自体の固有の良さを信じています。 そのような例は、人々が愛国心に基づいて決定を下すときに見られます。 グループは、グループ外の人々に対して否定的またはステレオタイプな見方をする傾向があります。 
• グループは、グループの決定に反対する人々に圧力をかけます。
• グループは、反対意見を検閲することによって、誰もがグループに同意するという幻想を生み出します。 グループの一部のメンバーは、「マインドガード」になり、反対意見を正すことを自ら引き受けます。 

このプロセスにより、グループは危険または不道徳な決定を下す可能性があります。 

この本は、1980 年代初頭の学部での勉強中に割り当てられた教科書の XNUMX つであり、科学者、医師、学者、起業家、およびコンサルタントとしての私の全キャリアに深く影響を与えました。 それは広く読まれており、しばしば学部の政治学の授業中に必読として読まれてきた。 A 一般心理学のレビュー 調査 (2002 年に出版された) は、ジャニスを 79 世紀で最も引用された心理学者の 20 位にランク付けしました。

からの最近の本によって提供された啓示を考察したように、 スコット・アトラス博士 (私たちの家の疫病: COVIDがアメリカを破壊するのを止めるためのトランプホワイトハウスでの私の戦い）と デボラ・バークス博士 (沈黙の侵略: トランプ政権の知られざる物語、Covid-19、そして手遅れになる前に次のパンデミックを防ぐ）、私は、ジャニス博士の先見の明のある洞察が、COVID危機を特徴付けるひどく機能不全の意思決定の多くを担当するコアHHSリーダーシップ「インサイダーグループ」内で観察されたグループのダイナミクス、行動、および誤った意思決定に直接適用できることに気付きました。

機能不全の公共政策決定の文脈におけるグループシンクのプロセスに対するジャニスの洞察は、HHS COVIDリーダーシップチーム内で観察された行動を深く予見しました.

高度な集団結束は集団思考の症状を高頻度で引き起こし、それは意思決定の欠陥を高頻度で引き起こします。 グループの結束がグループシンクにつながるかどうかを決定する上で重要な役割を果たす可能性のある XNUMX つの条件が言及されています。

彼の考えを言い換えるのではなく、彼が調査した外交政策の意思決定の大失敗と現在の COVIDcrisis の誤った管理との類似点を明らかにするのに役立つ、彼の影響力のある研究からの重要な引用を以下に示します。

私は「集団思考」という用語を、まとまりのあるグループ内に深く関与しているときに人々が関与する思考様式を表す手っ取り早い簡単な方法として使用しています。アクションの。 「集団思考」は、ジョージ・オーウェルが失望の中で提示したニュースピークの語彙の単語と同じ順序の用語です 1984– 「二重思考」や「犯罪思考」などの用語を含む語彙。 集団思考をこれらのオーウェルの言葉で表現することで、集団思考が不快な意味合いを持っていることに気づきました。 意地悪は意図的なものです。 集団思考とは、精神効率の低下、現実のテスト、および 道徳的判断 それはグループ内の圧力から生じます。

軟派集団による冷酷な行動

最初は、私が調査した大失敗のグループが、グループの規範と均一性への圧力に固執していることに驚きました。 一般市民のグループの場合と同様に、政策がうまく機能せず、構成員の良心を乱すような意図しない結果をもたらしたとしても、グループが自ら行った決定に固執することによって、グループに忠実であり続けることが支配的な特徴のように見えます。 .  メンバーは、ある意味で、グループへの忠誠を最高のモラルと考えています。 その忠誠心は、各メンバーが物議を醸す問題を提起したり、説得力のない議論に疑問を呈したり、冷静な思考を停止させたりすることを避ける必要があります。 

逆説的に、 冷淡なグループは、外のグループや敵に対して非常に冷酷である可能性があります。  ライバル国に対処する際、友好的なグループで構成される政策立案者は、大規模な爆撃などの非人道的な解決策を比較的簡単に承認することができます. 友好的な政府高官のグループは、過酷な軍事的解決策に代わるものを議論する際に発生する、困難で論争の的となる問題を追求する可能性は低い.  また、メンバーは、「人道主義と高潔な原則を備えたこの優れたグループが、非人道的で不道徳な行動方針を採用する可能性がある」ことを示唆する倫理的問題を提起する傾向もありません。

政策決定グループのメンバーの愛想と団結精神が高まれば高まるほど、独立した批判的思考が集団思考に取って代わられる危険性が大きくなり、その結果、外部グループに向けられた非合理的で非人道的な行動につながる可能性が高くなります。

Janis は集団思考の XNUMX つの症状を定義しました。

1) ほとんどまたはすべてのメンバーが共有する不死身の幻想。過度の楽観主義を生み出し、極端なリスクを取ることを助長します。

2) メンバーが過去の政策決定に再びコミットする前に、彼らの仮定を再考するように導く可能性のある警告を無視するために、合理化するための集団的努力。

3) グループに固有の道徳性に対する疑う余地のない信念であり、メンバーが自分たちの決定の倫理的または道徳的結果を無視する傾向があります。

4) 敵の指導者に対するステレオタイプな見方は、真の交渉の試みを正当化するにはあまりにも邪悪であり、彼らの目的を打ち負かすために行われる危険な試みに対抗するには弱すぎて愚かである.

5) グループのステレオタイプ、幻想、コミットメントのいずれかに反対する強い議論を表明するメンバーに直接圧力をかけ、この種の反対意見はすべての忠実なメンバーに期待されることに反することを明確にします。

6) 明らかなグループのコンセンサスからの逸脱に対する自己検閲。各メンバーが自分の疑念や反論の重要性を最小限に抑えようとする傾向を反映しています。

7) 多数派の見解に一致する判断に関する全会一致の共有された錯覚 (部分的には逸脱の自己検閲に起因し、沈黙は同意を意味するという誤った仮定によって増強された)。

8) 自己任命のマインドガードの出現 - 彼らの決定の有効性と道徳性について共有された自己満足を打ち砕くかもしれない不利な情報からグループを保護するメンバー.

振り返ってみると、思考、プロセス、および意思決定のエラーを特定するのは比較的簡単です。 歴史の繰り返しを避けるのに役立つ推奨事項を考案することは、はるかに困難です。 幸いなことに、Dr. Janis の一連の処方箋が提供されており、これは私のキャリアを通じて有用であり、ほとんどすべてのグループの意思決定環境で容易かつ効果的に適用できます。 彼は、彼の治療計画について次のような状況を提供しています。

私の XNUMX つの主な結論は、意思決定におけるエラーの他の原因とともに、グループシンクは意思決定者の結束した小さなグループ内で発生する可能性が高く、グループシンクの最も腐食性の影響は、グループの孤立、過度に指示的なリーダーシップの実践を排除することによって打ち消される可能性があるということです。 、および時期尚早のコンセンサスを助長するその他の条件。 これらの結論を真剣に受け止める人は、グループシンクについての知識がほとんどないことで、グループの誤った決定の原因についての理解が深まり、時には大失敗を防ぐ上で実用的な価値さえあることに気付くでしょう。

おそらく、COVID危機に対する国内および世界的な対応を特徴付ける公衆衛生政策の「大失敗」のさらなる繰り返しを回避するために取られる可能性のあるXNUMXつのステップは、上級管理職のリーダーシップトレーニングを義務付けることです（国防総省内で義務付けられているのと同じくらい）、特に米国保健社会福祉省のリーダーシップ。 これが政府の方針になるかどうかにかかわらず、以下は、私たちが参加しているグループで集団思考を回避しようとするときに適用できるXNUMXつの重要なポイントです.

集団思考を避けるためのXNUMXつの行動項目

1) 政策立案グループのリーダーは、批判的評価者の役割を各メンバーに割り当て、反対意見や疑問を表明することを優先するようグループに奨励する必要があります。 この慣行は、リーダーが自分の判断に対する批判を受け入れて、メンバーが意見の相違をソフトペダリングするのを思いとどまらせることによって強化される必要があります。最初から好みや期待を述べるのではなく、公平に。 この慣行では、各リーダーは、問題の範囲と利用可能なリソースの制限について、ブリーフィングを偏りのない声明に限定する必要があります。 これにより、会議参加者は、開かれた調査の雰囲気を醸成し、幅広い政策の代替案を公平に検討する機会を得ることができます。

3) 組織は、同じ政策問題に取り組むためにいくつかの独立した政策立案および評価グループを設定し、それぞれが異なるリーダーの下で審議を行うという管理慣行を日常的に実行する必要があります。

4) 政策代替案の実現可能性と有効性が調査されている期間中、政策決定グループは時々 XNUMX つ以上のサブグループに分かれて、異なる議長の下で別々に会合し、その後、集まってそれらの違いを打ち出す必要があります。 .

5) 政策決定グループの各メンバーは、グループの審議について組織内の自分の部署の信頼できる仲間と定期的に話し合い、彼らの反応を報告する必要があります。

6) 政策決定グループの中心メンバーではない、組織内の XNUMX 人または複数の外部専門家または有資格の同僚を、時間をずらして各会議に招待し、中心メンバーの意見に異議を唱えるよう奨励する必要があります。

7) 政策の代替案を評価するためのすべての会議で、少なくとも XNUMX 人のメンバーに悪魔の擁護者の役割を割り当てる必要があります。

8) 政策問題がライバル国または組織との関係に関係する場合は常に、ライバルからのすべての警告信号を調査し、ライバルの意図の代替シナリオを構築するためにかなりの時間ブロック (おそらくセッション全体) を費やす必要があります。

9) 最善の政策代替案について予備的なコンセンサスに達した後、政策決定グループは「セカンド チャンス」ミーティングを開催し、すべてのメンバーが残りの疑問を可能な限り率直に表明し、再考することが期待されます。決定的な選択をする前に、問題全体を調べてください。